别走!技术大牛!

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所属分类:中长期激励
摘要

技术人才是一个特殊的群体,其价值是长期的,能力是成长的,因此在激励方面,需要关注其创造的长期价值以及其能力成长,每家企业需结合自身发展阶段和特征去定制个性化的方案,才能真正起到激励的效果。

对于高科技企业来说,技术人才是企业最关键的核心竞争力,就像比尔·盖茨说过:“如果把我们公司顶尖的20个人才挖走,那么我告诉你,微软就会变成一家无足轻重的公司。”但是,市场上对于高技术人才是供不应求,那么,如何在这样一个僧多粥少的环境中,吸引并稳定这些技术人才,激发他们的潜能为企业创造更大价值,中长期激励是绑定技术人才的最佳的方法。

别走!技术大牛!

期权是初创阶段最佳利器

初创阶段的高科技公司一般都是拥有一个美好的想法,但未必已经形成完整的产品,找到优秀的技术人才将想法付诸实践,尤为重要。然而优秀的技术人才都不“便宜”,“便宜”的很可能无法持续推动产品研发和创新,此时我们发现:

  • 人才:始终处于人才的挖掘和识别中;
  • 业务:需要技术人才快速形成市场化的产品;
  • 资本:需要借助资本维持运营并提升企业影响力。

此时,我们很容易理解为什么绝大多数高科技初创公司都会实施股权激励。但是,并非所有股权激励的实施都带来好结果,很多人都知道张博是滴滴的CTO,鲜有人知道在张博之前,滴滴曾用30%的股权引进一位CTO,然而其能力有限,程维最终不得不用240万收回那30%,而当时滴滴还没有独步天下,账面上仅700多万。

别走!技术大牛!

关于高科技初创企业实施股权激励,硅谷已经探索出了一套行之有效的方式,就是众所周知的期权。如果滴滴当初是用30%的期权引进那位不合格的CTO,那么损失的结果一定远远低于240万,如果期权未进入成熟期,甚至可能不存在任何的支付。高科技初创企业变数太多,技术的变数、市场的变数、人才的变数,而期权的等待期提供了足够的缓冲来应对这些变数。

成长阶段要有明确的目标

北京一家AI公司成立了5年,技术成熟,只是未能很好的将技术转化为市场产品,引入资本方,拟快速开发出产品进行市场推广。然而产品开发不利,面对和资本方的对赌协议,人心惶惶。此时,我们发现:

  • 人才:发展不稳定带来的中基层技术人才不稳定;
  • 业务:产品依旧不成熟,仍旧面临严峻的市场挑战;
  • 资本:较容易受到资本的青睐,却也容易被资本方所影响。

对赌协议很容易成为高科技公司的发展毒瘤,对赌内容会打乱公司自然的成长规律,前述AI公司就是受制于对赌协议中每年的任务目标,以至于打乱了阵脚,公司发展比引入资本方之前更加糟糕。此时,我们发现对于成长阶段的高科技公司,明确的目标尤为重要,而对于技术人才的中长期激励,一定要和目标紧密关联。

股权激励的收益来自于分红和增值,高科技公司在很长一段时间里面不会有分红,增值只有在发生股权交易的时候才有,而且通常都发生在员工离职或者上市以后。然而高科技公司面对的是瞬息万变的市场,很难保证技术人才对公司始终保有信心。这时,如果在股权激励方案中加入基于目标达成后实施的奖励,犹如强心剂不断刺激着激励对象。而这个目标是中长期的、是企业发展到某一阶段的体现,可能需要3年、5年,可能只需要2年。

人才培养是成熟阶段的重中之重

还是先给大家看一个案例:深圳有一家生物科技公司,技术成熟、客户稳定,利润可观,细分领域国内最大。一切看上都如此美好,美好到技术人才都丧失了斗志,掌握核心技术的人员更是躺在功劳簿上不思进取。此时,我们发现:

  • 人才:掌握核心技术的人比较容易不思进取;
  • 业务:通过开发新产品打开市场份额;
  • 资本:自身有较为雄厚的资本。

由于自身的研发能力短期内遭遇瓶颈,同时拥有雄厚的资本,因此不少高科技公司在成熟阶段走上了并购重组的道路。从数据上表现虽然强劲,但也显露了背后技术突破的乏力,此时建立合理的技术人才梯队,不断培养出优秀的技术人才是成熟阶段的高科技公司的重中之重。而有了健全的人才梯队,此时在人才激励方面就可以设计的更加有层次感,将激励和人才培养紧密相连。一般而言会有两种导向:

1、研发周期长,明确人才标准和对应的薪酬,高级别的可享有股权激励

研发周期超过3年甚至5年的,很难给予明确的考核,此时明确的能力要求和丰厚的薪酬是吸引和留住人才的主要手段,而高级别的技术人才还可以配合股权激励,让其关注公司的发展,提升研发效率。

2、研发周期可控,可以考虑项目承包制

海尔的项目承包制主要指对科研人员推行科研项目招标,取消基本工资和档案工资,只领取月项目承包费,收入上不封顶,下不保底。并且科研经费不是一次性全部拨入,而是作为科研人员的“负债”,由企业对承包人在开发过程中对项目进度定期进行考核测评,达到要求继续拨入经费,若达不到要求可以减量直至停止科研经费的拨入,对于保质保量提前完成项目开发的科研人员,除了得到“市场”回报外,企业还会给予一定的物质和精神奖励。海尔用这种方式来保持科研人员的创造力与积极性,不仅使科研人员从中受益,也保证了企业产品的技术含金量,从而有效推动企业发展。值得借鉴。

总结:技术人才是一个特殊的群体,其价值是长期的,能力是成长的,因此在激励方面,需要关注其创造的长期价值以及其能力成长,每家企业需结合自身发展阶段和特征去定制个性化的方案,才能真正起到激励的效果。

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小谦

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