【收藏】中国制造业必走之路——制造业升级

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所属分类:陈勇专栏
摘要

谦启咨询创始人陈勇老师长期关注制造业发展,此次中美贸易战打响后,撰文三篇阐述中国制造业的升级之路。

【收藏】中国制造业必走之路——制造业升级

BATJ虽然风光无限,但是在中美贸易战中,我国并不那么占据优势,说到底,左右一国国力的终究还是实体经济。谦启咨询创始人陈勇老师长期关注制造业发展,此次中美贸易战打响后,撰文三篇阐述中国制造业的升级之路。

本文包括以下三个章节:

【第一章】中美贸易战精准打击,关于制造业升级应该知道哪些?

通过中美贸易战,引出国内制造业的出路在于产业升级,否则仍然会受制于人。从企业来看,GDP增长放缓,意味着规模扩张放缓,在这种新常态下,企业要有新的发展思路,要顺应国家发展战略,更要符合企业自身情况。

【第二章】产业升级只是第一步,产业融合才是方向

从国内制造业现实状况出发,认为对大多数国内企业而言,先不要奢谈智能工厂、互联网化,首先做好技术升级、品牌塑造、渠道建设,然后再面向长远进行产业融合:企业专攻所长、形成跨企业集群。

【第三章】民企转型不再是可选项,而是新常态

回顾国内民企的发展历程,讲述几个民企转型的实际案例,引出民企转型的无奈、实践和挑战,从经验、教训中深入分析制造业民企转型的三大要点:多元化管控、中长期绩效、人才管理升级。

中美贸易战精准打击,关于制造业升级应该知道哪些?

美国此次对中国的贸易制裁主要涉及五大领域:汽车、医疗、航空航天、机械设备、电子产品,特朗普的意图很明显,不是规模打击,而是精准打击,针对的不是中国的传统优势行业,而是直指中国的制造业升级。

中国制造2025重在产业结构升级

现代制造业总共经历过三个阶段:

  • 工业1.0:蒸汽机引发的机械化生产。
  • 工业2.0:电力引发的大规模生产。
  • 工业3.0:信息化推动的自动化生产。
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德国于2011年提出 “工业4.0”概念,希望到2020年仍然能保持德国全球领先的先进制造国家地位。工业4.0的核心是提升制造业的智能化水平,建立智慧工厂,更紧密地整合商业价值链。

中国虽然“贵为”世界工厂,靠的是劳动力密集、廉价产品或产业链低附加值环节的规模化制造,总体制造水平跟德国相差甚远。既然起点很低,目标自然也不同,中国制造2025是制造业升级“三步走”的第一步,即利用10年时间实现制造业产业结构升级,重点发展10个领域,进入全球制造业第二梯队。

产业结构升级就意味着技术升级、产品转型、营销提升,而这些需要时间,更需要国内企业拿出足够的转型勇气,还需要市场的支持。美国的算盘就是通过设置贸易壁垒打击中国制造企业的转型勇气,国内制造业的转型就这么难吗?

中国制造业的空间越来越小?

自改革开放以来,中国的制造业似乎就一直风光无限,各种工厂遍地开花,制造业产值于2010年超过美国高居世界第一,粗钢、水泥、电解铝、化纤、平板玻璃、彩电、手机等产量占据世界半壁江山。按说有这样雄厚的家底,应该高枕无忧才是。

然而长期以来中国制造业赖以生存的优势是低价,低价从何而来呢?原材料成本低、人力成本低、人民币汇率低、违法成本低。当这些“优势”一去不复返,“中国制造”就不再容易被市场接受,许许多多完全依赖外贸订单生存的企业的好日子也将一去不复返了。

由于工作的关系,深入接触过全国各地的各类企业,这里将国内外贸型制造业大致分为四个类别:

  • 工业半成品:钢、铝等。
  • 劳动密集型:机械加工、电子制造、服装鞋帽、玩具等。
  • 资源损耗类:矿产、木材、陶瓷等。
  • 环境污染类:化工、果蔬粗加工、电池等。
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在产业链微笑曲线中,国内制造业主要集中在低附加值的中间环节,多数都是以代工为主,没有品牌,没有渠道,好点的设备都是进口自国外,有的只是控制成本、保证比国内高的质量标准、按时交付,赚取微薄的利润,还自我安慰这是“薄利多销”。

所谓的高技术产品,比如光伏电池生产,晶圆从国外进口,切割设备从国外进口;比如天然气发电、风电,核心零部件是国外的;比如电子产品,核心元器件是国外的。还有很多属于挂羊头卖狗肉,的确是在中国生产,却是合资企业或被外资并购的企业,比如医药、电子、汽车、精细化工等,核心技术掌握在外资手中,严格来说并非“中国制造”。

当低附加值的制造难以为继,“中国制造”发现往上游缺乏原创的研发和技术、缺少关键零部件,往下游则缺少品牌、渠道,可以选择的余地实在是少之又少。真相是,长期以来我们拿得出手的只是脆弱的加工外包,并没有多少自主权,更没有什么话语权。

中国制造业的新常态

中国经济主要靠三驾马车拉动:国内消费、国内建设、出口贸易,尽管国内消费市场巨大,但国内消费拉动经济需要有前提:家庭可支配收入增加、国内制造商品能满足消费需求,而出口贸易推动了国内企业的蓬勃发展,也增加了民众的收入,因此可以说出口贸易是中国经济规模增长的核心动力。如果回顾一下中国GDP占世界比重的变化,可以看到加入WTO是重要分水岭:

  • 1970年中国GDP占世界比重为2.8%,此后长期徘徊在此数值之下,直到1996年才达到2.94%,勉强超过该值。
  • 1990、1991年由于人民币持续贬值,中国GDP占世界比重跌至1.83%,创历史新低。
  • 2001年加入WTO后,中国GDP占世界比重从2001年的4.16%,到2007年增加至6.26%,并首次成为世界第三大经济体。
  • 2010年中国GDP占世界比重达到9.39%,首次跃居世界第二,这一排名一直保持至今,2017年中国GDP占世界比重为15.05%。
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2008年金融危机后,制造业两极化趋势愈加明显,一边是发达经济体高度重视高端制造业,另一边是更多新兴经济体加大发展低端制造业力度。随后越来越多的外资企业迁出国内,越来越多的以出口为主的企业倒闭或被迫转型,许多企业从最初的“熬过这阵”的侥幸心理,逐渐意识到这些变化其实已经成为不可逆转的常态。

国家也顺应国际变化,于2013年提出“一带一路”战略,明确了坚定地发展外向型经济的决心,然而此外向型非彼外向型,不再是出口低端商品,而是出口中高端商品、输出技术、对外建设、对外投资,用国与国的影响力推动国内企业更好地“走出去”,对企业而言,需要借力发展、组团发展,这就是中国制造业的新常态。

产业结构升级、外向型经济发展升级,好像只跟国字号的企业、大型民企有关,对于很多国内企业而言似乎离得很远,但其深远影响将席卷每一个国内制造企业,甚至包括第一、第三产业。无论社会如何进步,制造业都将直接左右一国的国力,实体经济才是国家的根本。国内第三产业占GDP比重已超过第二产业,有很多人开始认为第三产业更重要,这不过是发达国家曾经犯过的错误罢了。谦启推出本系列文章的初衷,就是希望更多企业能够正视制造业升级,多做实事、踏实做事。

产业升级只是第一步,产业融合才是方向

在经历了规模扩张的高速发展阶段后,低端简单重复加工已经越来越难以为继,中央之所以提出“新常态”,就是希望各方不要再幻想能够回到过去。在“新常态”下,规模增长的老路不可行,就要借鉴西方产业升级的经验,然而中国制造业有自己的特色,因而转型也应与之相匹配。考虑到国内制造业分散、落后的情况,抱团式的产业融合才是发展方向。

制造业转型=智能制造?

最近看了部介绍义乌发展的纪录片,有两家企业令人印象深刻。一家做相框生产,这家企业定位高端,从引进到不断升级木材加工流水线,从采购到自主生产相框钉,充分体现了技术升级引领市场升级的竞争优势。另一家是化纤生产,在早已具备规模优势的大好形势下,仍然投入巨资进行产品研发和仓储改造,继续走在同行的前面。

我们还经常看到一些知名企业成功实施制造业升级的新闻,比如美的大力发展智能制造,收购了东芝家电业务80.1%的股份,还收购了世界工业机器人排名前三的制造商KUKA。以美的武汉工厂为例,进行智能制造改造后,一系列数据很是耀眼:

  • 交付周期:从24天缩短至9天
  • 用工需求:60万台空调产能用工需求从1万人降至3千人
  • 运营成本:降低22%以上
  • 人均产能:从2010年月峰值50万产能1万多人,到2016年月峰值50万产能3000多人

于是很多企业认为制造业升级就是要颠覆传统,比如建立智慧工厂、按订单定制化制造、供应链升级、互联网化(大数据及云计算)等,似乎不沾点新概念就不好意思说是升级。然而像美的那样的升级需要投入巨资,并且需要有大规模的产量做支撑,因此就算智能制造不只是巨头们的专属,也需要制造企业先快速成长到一定规模,然后才有资格去谈升级。

两张图看国内制造业大环境

如果是2008年之前,制造业高速发展还是常态,然而目前的国内制造业显然没那么乐观。我们来看两张图,一张是中国GDP年度增长率走势图。

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图示:中国GDP增长率不会再回到10%的高位

可以看到上世纪八十年代后,中国遭遇了三个低谷:1989年政治风波、1997年亚洲金融危机、2007年美国次贷危机。在前两次低谷后,都有明显的拉动:1991年深化经济体制改革,激发了企业的活力;亚洲金融危机后政府加大对内投资、拉动内需,加之2001年入世,三驾马车凑齐,开启了长达6年的高速增长。然而在经历第三次低谷后,并没有出现GDP增长率被再次拉动,一直处于稳中有降的态势,直到目前的7%,这就是“新常态”。

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图示:国内第二产业占比会持续下降

另一张图是国内产业结构的变化趋势图。1985年第三产业超过第一产业,之后第一产业占比持续下降,第三产业占比则一路向上,并于2013年首次超过第二产业。我们再来比较一下2017年中国和美国的产业结构,中国第一、第二、第三产业在GDP占比分别为7.9%、40.5%、51.6%,美国则为0.9%、18.9%、80.2%。可以看到,第二产业占比会持续下降,也就是说,国内制造业规模扩张的时代已经一去不复返。

两张图看国内制造业竞争压力

中国制造业一直以来的竞争优势在于劳动力成本低廉、汇率管制带来的价格优势、违法成本较低,后两者这里不展开,而劳动力成本低廉早已成为历史。

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图示:中国劳动力成本直逼美国

从上图可以看到,2003年时中国的劳动力成本还和印度大体在一个水平,到了2012年已经与美国持平。有几个重要因素决定了国内劳动力成本的快速上升:一是农民工收入水平被压制了20多年,到本世纪初其收入增长预期已大幅增加,是低薪造成用工荒,而不是真地缺人;二是2008年《劳动合同法》正式实施,规范用工给企业带来巨大压力,并且随着金税三期、社保入税的推进,这种压力还将大幅提升;三是两次通胀,2007-2008年的成本拉动通胀,2010-2011年的需求拉动通胀,还有“中国特色”的非市场化的地价持续高企推动房价猛增,均使得国内劳动力成本高速增长。

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图示:中国制造业生产率仍然非常低

国内的劳动力成本是跟美国持平了,但制造业生产率却与美国相差甚远,甚至还低于墨西哥、印度这些新兴经济体。更为可怕的是,美国的制造业生产率在2010年以前经历了高速增长,日本则除2009年外一直处于高速增长,是不是感觉遥不可及?

多数中小制造企业的更好选择:产业融合

国内制造业生产率低下的原因有很多,比如产品技术含量不高、品牌缺失、过度饱和竞争使得价格低廉、多级渠道造成营销费用较高,这些都是比较官方的原因,在深入了解中小企业后,会发现工人技能不高、生产管理落后也是重要的原因。

打个可能不是很恰当的比方,一家美国工厂,厂房、设备、原材料、产成品都不变,全部换成中国的团队,生产效率、产品质量都会大幅下降。或许如果换上的是国内知名企业的团队,这种下降不会很明显,但对于散落于国内县城、乡镇的大量中小企业,制造水准的反差可能比想象中还要大。

看一个企业案例。A企业地处县城,生产一种工业易耗品,国内该产品的市场集中度非常低,绝大多数是些年销售额在一两亿甚至几千万的企业。A企业坚持所有工序都自主完成,提高产品质量,靠外贸打开了市场,又引进了自动化生产线,使产量、质量稳定性得到大大提升,再靠品牌影响力扩大了内销,做到了10亿的销售规模。如果认为A企业就此成为海尔、美的这样的知名企业,能够摆脱人员困境、突破生产瓶颈,那就大错特错了!当地优秀人才大多选择另一家上市企业,因此A企业只能大量招用外地员工,很难引进优秀技术和管理人才,人才的缺失使得设备升级并没有带来生产的进一步升级,生产管理水平很难跟国内知名企业相媲美,更不用奢谈智能制造了。

须知,在国内像A企业这样的制造企业已经算是很努力,但也只是依靠局部技术升级勉强实现了规模增加,由于技术瓶颈和资金短缺,很难在产品结构上有大的变化,由于人才匮乏,管理体系的完善还有很长的路要走。因此我们可能很难有机会看到A企业们实现突破,进入到国内制造企业靠前的阵营。那么,制造业升级是说给谁听的呢?

我们研究的是企业个体,因此视角会跟国家面向整个产业有所不同。对于国家,希望抓龙头企业、行业典型、突破性技术,通过重点扶持和行业整合实现产业升级。对于企业个体,只要自己不能升级,产业升不升级跟自己没啥关系,在数量上中小制造企业占了大多数,因此这些企业能否升级至关重要。

我们几乎可以肯定,在资金、人才、资源劣势下,很少有企业能够依靠一己之力实现升级,借助外力成为必然选择。大企业的集团化发展能够给行业带来很大影响,对其他企业的并购能提高行业集中度,反过来说,被大企业并购也是小企业的一种选择,小企业可以借此获得资金、人才、管理,从而实现升级。

然而被并购意味着放弃部分甚至全部控制权,对于很多创始人来说可能存在障碍。既要获得企业发展的突破,又要保持自主经营,可以采用产业融合模式。产业融合模式具有以下特点:

  • 多个企业实体分工协作,共同完成价值链所有环节,形成跨企业集群;
  • 各企业实体专攻所长,形成优势互补,避免无序竞争;
  • 由于业务聚焦,因而人员结构、业务流程、管理复杂度都能最大程度精简;
  • 集群内的企业间的协作具有一定排他性,从而建立起适度的保护壁垒;

股权关联、资源共享、收益分配等方面需要进行重新设计,突破企业边界。

在产业融合模式下,企业无需做成大而全,无需独立承担所有的压力,而是:分担局部,分享整体。相比集团化整合,这种跨企业集群更适合大多数企业,也能让更多企业参与其中。如果有更多制造企业能够加入其中,将成为国内制造业升级的另一极。

小结:国内制造业规模扩张时代一去不复返,成本压力持续增加,少数企业可以选择高大上的智能工厂、互联网化的升级之路,然而这对大多数企业而言只是奢望。既然是产业整体升级,就不能不兼顾大多数企业的利益诉求,因此需要引入适合更多制造企业的升级模式,这就是本文探讨的“产业融合模式”。

民企转型不再是可选项,而是新常态

产业升级、产业集群对民企是机遇也是挑战,因为有别于以往的发展方式。要告别所熟悉的舒适区,几乎相当于再次创业。民企的发展有很多共性,未来的发展也有很多共性,转型就是最大的共性。

国内民企的发展历程

要理解民企的现状就要清楚民企的发展历史,表1对改革开放以来国内经济的特点和影响因素做了回顾,总体发展过程和细节就不在此赘述了,和民企发展相关的要点有:

  • 国企改制:众所周知,国内的资源一度都集中在国企,只是国企普遍管理不善,改制成民企后激发了活力,成为民企中最早的一批正规军。
  • 对外贸易:与八九十年代外商直接投资不同,2001年入世后国内企业大面积走出去,外向型经济拉动了大批民企的成长,他们成为民企的另一个重要力量。
  • 国企下岗:九十年代中后期去产能的重压,引发了国企的下岗潮,大量下岗工人丢了铁饭碗后被迫进入民企或者自己创业,他们中不乏熟手,成为民企的新生力量。
  • 内需拉动:在外贸这一增长极被大幅削弱后,民企发展的动力转为内需,建筑上下游产品、廉价消费品在小商品市场、电商购物的带动下,填补了外贸的空缺。
  • 第三产业:经济的长期高速增长大幅提升了国内消费水平,第三产业得以迅猛发展,为经济发展补上了重要的动力,也解决了大量就业,这是民企发展的新动向。
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表1:改革开放以来国内经济发展回顾

民企的出处大多来自于上述五个方面,我们看一家民企,需要了解其出处,然后就可以从他的发展路径看其未来的发展,而不是无差别地看待每一家民企。

但无论如何,我们都能通过国内经济发展的趋势,看到民企很难在一种发展模式上维持很久,比如国企改制,只能打下基础,再想发展还得靠新的业务拓展;比如出口型企业,国际政治、经济形势都会带来影响,货币政策、原料成本、人力成本等也会带来影响,业务很容易出现波动甚至是不可逆的下滑。因此缺乏足够资源的民企只能是被迫转型,在经济增长明显放缓的大环境下,多年一成不变的发展状态已经一去不复返了。

几个民企转型案例

我们来看几个民企转型的案例。

案例1:A企业地处浙江东部,生产水暖配件,一直以来业务都是以承接外贸订单为主,外贸订单全都来自代理商。在外贸订单大幅减少后,A企业尝试自建国内渠道并建立自有品牌,然而由于营销团队开拓能力不足,国内业务迟迟未能取得重大突破,多年来仍然靠缩水的外贸业务维持发展。由于渠道单一,A企业的产品研发也没能跟得上,只能根据外贸订单的要求满足技术要求,而不能开发满足多种市场需求的新产品。慢慢地,A企业上下似乎渐渐习惯于无能为力、听天由命,转型也不再提了。

案例2:B企业地处山东中部,业务为化工品生产及物流,由于国家环保政策收紧,整个行业受到巨大冲击,因而业务不断萎缩。B企业急于转型,四处招募成熟人才,开始发展立体停车库业务,希望培育出新的核心业务。几个外聘的核心人才,带着内部调动的团队,再加上刚招的新员工,外部人才拿着高薪却尚未融入,内部老员工都是门外汉、收入还不高,新员工有待成长、对未来发展不看好,这就是B企业新业务的现状。

案例3:C企业地处江苏南部,独立完成工程设备的研发、生产、销售、安装,多年来一直依赖为数不多的大客户,尝试跨区域经营但不是很成功,人才流失又比较严重,企业看不到进一步扩大规模的希望。于是C企业挂牌了新三板,想以此推动企业的发展,然而新三板的股权交易量很少,股价变动不大,募集资金也很少,企业还要承担多出来的合规压力。与此同时业务并没有太大起色,大家并没有看到更好的发展前景。C企业借助资本转型的希望基本破灭。

从这三个案例我们可以看到,很多民企经历过原始积累阶段,获得了一定的生存发展能力,业务模式比较成熟,有相对稳定的团队,也摸索出基本的管理方法,但是收到政策、市场等的影响,企业由不得不寻求转型,否则很难有进一步发展,甚至将难以为继,这些都是共性。

然而每家企业选择的转型方式又不尽相同,比如A企业选择加大营销的自主力度,B企业选择多元化发展,C企业选择与资本结合,先不看这几家企业是否转型成功,我们至少可以看到民企转型还是有不少选择。

民企转型要关注三大要点

许多民企以往的发展之所以还算成功,一是因为白手起家输得起,二是因为专注一种业务并且长期坚持,企业那些家底都是靠时间堆起来的。转型则不同,企业往往急于求成,不再等得起很长的探索时间,而且要么开始过于自信后来丧失信心,要么一开始就底气不足。

这里给民企转型提三点建议:

一要加强多元化管控

大多数企业都会用发展新业务的方式进行转型,哪怕同属一个行业,业务模式、面向人群和区域也不相同,不一样的发展成熟度,不一样的人员构成,甚至管理风格都有可能不同。需要企业能够区别对待,这对企业的管理能力提出了很高的要求。

我遇到过远不止一家传统企业开始发展互联网业务,从老业务中抽调人手过去,又了招聘外部成熟互联网人才,结果仍然沿用老的薪酬、考核方式。互联网人才薪酬的市场水平较高,必须要提高新业务的薪酬水平,但新业务很长时间内却赚不到钱,就很容易引起老业务员工的不满,严重影响大家的积极性。

建议企业将管理总部与业务单元分离,管理总部是内部投资者的角色。赚钱的业务用的是企业投资的资金、资产,因此收益本就不应该全归到业务单元。发展新业务是投资行为,自然要做好短期不赚钱的打算,但为了未来的收益,就要舍得投资。

理顺了基本的关系,就可以因业务单元而异,实施不同的管控,比如考核导向,老业务可以考利润、规模、客户结构、人均效能,新业务则是考前期筹备、模式成形、业务拓展、团队建设,一句话,对价值创造的界定有所不同。

二要推行中长期绩效

企业转型需要时间,因此企业要对新业务有一定的容忍度,更要有清晰的长远规划,因此决不能像老业务一样只盯着每年的经营计划。老业务相对成熟,有发展基础,做一年看一年不会出大的问题,最多就是发展速度受影响。新业务则不同,如果没有长远计划,有可能一拖再拖,大家也没有明确的目标,因此也无法判断做得好还是做得差。

绩效管理大家都熟悉,简单说就是确定目标然后评价完成情况。中长期绩效是什么呢?确定超过一年的目标,比如三年,然后分成几个时间段(未必总是年度),再确定节点目标,这是长期目标和重点工作分解的过程。只有面向中长期,才符合新业务发展的规律,才能跟中长期激励相匹配。

三要实施人才管理升级

对于企业转型而言,业务模式固然重要,但说到底还得靠人才团队,否则再好的业务也难以实施。前面说过,企业转型是一个中长期的过程,因此对于人才也要有中长期的规划,包括发展规划、人才培养、中长期激励,争取培养、吸引更多人材,并将人才充分激活。

人才管理升级最重要的方面还不是以上提到的内容,而是人才的分类管理。成熟人才、成长型人才、外部人才、潜在人才特点不同,技术人才、销售人才、项目人才、职能人才也大不相同。总的来说要制定有针对性的业绩和成长目标,加上“日常+中长期”的激励,使人才团队得到持续的结构优化。

总结:民企转型不是可选项,而是必选项,这是企业发展的新常态。因此企业要改变稳定发展的观念和方法,探索与业务变革相匹配的管理变革,让更多的员工(至少是人才)接受变革的思维,形成变革的习惯,这才是民企的出路!至此,制造业升级的三篇文章全部写完了,我们了解了产业升级,提出了产业集群的发展方式,又针对企业转型提了三点建议,希望能给更多民企带来启发。

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陈勇

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