滴滴高价收回离职CTO股权:区分人才的长短期价值

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所属分类:巨头崛起
摘要

企业不要简单地将人员划分为人才、非人才,可以引入价值创造的周期长短这一视角,无论是短期价值还是长期价值,对企业而言都是人才,只要定位准确,都能为企业所用。但要认识到,长期激励不是万能的激励方式,针对的是能创造长期价值的人才,正因为是长期激励,要设置动态调整机制和退出机制,才能避免给企业挖坑。

关键词:中长期激励 股权重构 长短期人才价值

滴滴于2012年8月引入现任CTO张博,之后技术体系就走上了正轨,经受住了巨量业务的考验,也经历了与快的、优步的整合。事实证明,引入张博对滴滴的发展至关重要,而滴滴也给予了张博丰厚的回报,其所持有的股权在自然人股东中仅次于创始人程维和天使投资人王刚。张博随着滴滴的壮大也渐渐有了知名度,可谓是名利双收,但他的前任却很少被人提起,也就是做出“很烂”APP的那个CTO。

滴滴高价收回离职CTO股权:区分人才的长短期价值

最早的时候滴滴找过外包负责技术开发,但并不靠谱,于是聘请了一位CTO。当时的滴滴一穷二白,拿不出钱引进人才,于是咬牙拿出30%的股权引进了第一任CTO。然而这位CTO能力依旧有限,无法满足公司业务发展需求,于是CEO程维及时收回了他拥有的股权,代价是240万元人民币。而当时滴滴账面上又有多少钱呢?仅仅100万美元——相当于掏出1/3的钱支付给一名业绩不佳的离职员工!这样的举动现在看来也堪称“壮举”了,虽然事后看来非常明智,但当时需要决策者有相当的魄力,肯定不是随便哪个创始人都能够做到。

这个案例至少能带给我们两点启示。

启示一:股权要止损,还要及时重构

相信程维会感到庆幸,正是因为当初果断收回了这30%的股权,才巩固了自己的控制权,并且手里也有了更多的筹码,得以实现后续的一系列高管引进,得以在经历与快的、优步的整合后仍有足够的话语权,得以在引入多轮投资后仍然保持控制权。这次教训也足以让程维对股权有了深刻认识,使得滴滴后来设计了完善的股权结构,包括集团化股权关系、VIE、双重股权结构。

很多企业都经历过头脑发热的阶段,因为对人才的渴求,快速稀释了自己的股权,希望通过高比例的股权释放,赢得人才的心。然而分出去的股权就像泼出去的水,当“人才”不能创造出与股权比例对等的价值时,企业往往束手无策,于是遗留问题成了日后发展的一大隐患。

在企业尚未壮大时,企业本身的价值还不高,股东们对于所持股权的变现期望也不高。随着企业的不断发展,企业价值快速增加,这时股东对于股权变现的期望也水涨船高。因此,不要舍不得花钱回购股权,否则今后付出的代价要高得多,并且分散的股权也会影响到企业的重大决策和资本运作。

一旦发现股权发放有问题,就要及时修正,而不能硬着头皮继续执行。当然了,这种修正需要得到大家的认可,企业要拿出足够的诚意,现金无疑是最好的解决方案,这叫“止损”。除此之外,对企业来说更为重要的是重新设计股权结构,灵活采用虚股、代持、间接持股、分层级持股等多种方式,使得企业的股权有足够的余地满足日后发展的需要,这叫“重构”。

启示二:区分人才的长短期价值

滴滴引入第一任CTO,是将其当成创始人来对待,希望其能够为企业创造长期价值,因而发放了高额的股权。结果这位被寄予厚望的CTO并不胜任,最多只能为企业创造短期价值,因而股权激励的方式显然不适合,用年薪的方式还少些后遗症。而滴滴现任CTO则已经证明能够创造长期价值,有资格进入核心决策层,因而采用股权激励方式就很匹配。

由此我们可以看到,企业采用何种方式对人才进行激励,与人才能够发挥的价值的周期紧密相关。为了便于大家理解,用下图四个象限来表示四种情况:

象限1:人才能创造长期价值,企业使用长期激励的方式,两者匹配。

象限2:人才只能创造短期价值,企业使用长期激励的方式,两者不匹配。

象限3:人才只能创造短期价值,企业使用短期激励的方式,两者匹配。

象限4:人才能创造长期价值,企业使用短期激励的方式,两者不匹配。

滴滴高价收回离职CTO股权:区分人才的长短期价值

企业在引进人才时,并不能确定其是否能创造长期价值,贸然提供长期激励,很可能是给企业挖坑,留下后遗症。当然也有可能遇上了能够创造长期价值的人才,却因为缺乏长期激励机制,造成人才流失。更何况人才本身也是在不断成长的,心态也会发生变化,因此人才能够创造的价值是个变数,这就给企业选择激励方式带来了困惑。

建议企业从三方面着手:一是设置激励阶段节点,比如入职后两三年,将对人才的激励进行分段,节点前如何,节点后如何;二是对人才进行动态评价,并及时调整对其的定位、目标及工作要求;三是激励方案要留有动态调整的余地,以便和动态评价相配合,给少了要及时增加,短期激励要能追加长期激励,给错长期激励要有退出机制及时修正。

下面举个实际案例,帮助大家理解如何应用。

案例:企业A招聘了一名生产副总,提供50万元年薪加10%的股权,负责全部三个厂区的管理。一年过后发现其缺乏全面管理的经验,但车间现场管理的能力还是不错的,打算进行工作调整,让其只负责一个厂区,头衔也改为生产总监。但10%的股权已经到工商做了变更,难以再作改变,于是其他副总都觉得不平衡了。按照上面的思路,如果设置两年为节点,节点前只发放年薪,节点到时达成目标再发放股权,企业就会有充分的主动权。

总结:企业不要简单地将人员划分为人才、非人才,可以引入价值创造的周期长短这一视角,无论是短期价值还是长期价值,对企业而言都是人才,只要定位准确,都能为企业所用。但要认识到,长期激励不是万能的激励方式,针对的是能创造长期价值的人才,正因为是长期激励,要设置动态调整机制和退出机制,才能避免给企业挖坑。

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王萌

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