拆解施乐的标杆管理工具

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摘要

美国施乐公司(Xerox)发明了人类史上第一台静电复印机,技术上的领先让其一下打开了市场。但是,在上世纪70年代末,以日本佳能为首的日本企业把施乐的市场份额直接瓜分了一半,而施乐公司用来提升自己的的管理方法便是标杆管理。

拆解施乐的标杆管理工具

施乐公司CEO卡恩斯对标杆管理给出了清晰的定义:标杆管理就是以最伟大的竞争者为基准,通过各种指标的对比,持续不断的对自己的产品、服务和流程进行改善,由此实现提升企业业绩的目标。

1979年,施乐公司提出了“标杆管理(Benchmarking)”的概念,因为当时有些日本复印机厂家以施乐公司近似成本价的价格出售类似的复印机。以这种近乎疯狂的价格优势,施乐的市场份额几年内便从行业龙头老大的位置上跌落。为了应对如此挑战,公司最高的领导层决定以标杆管理作为手段,开始对自己产品、服务进行改善和优化。

拆解施乐的标杆管理工具

施乐公司首先广泛调查客户公司对自己的满意度,比较客户对产品的反应,将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业进行对比。同时公司派遣雇员到日本的合作伙伴富士及其他竞争对手进行考察。考察内容包括从销售、服务等等方面确认对手是否领先。通过考察调研,施乐公司在这些有差距的环节明确了改进目标,并且制定了达到这些目标的计划。

拆解施乐的标杆管理工具

实施标杆管理的效果是非常明显的,通过标杆管理,施乐公司使其制造成本降低了50%,产品研发周期缩短了25%,人均创收值增加了20%。并且质量的开箱良品率接近100%,通过一系列的改善,公司赢得了原先的市场占有率,并且在行业内可靠性与质量的排名时常名列第一。

标杆管理

标杆管理其实不少人都会觉得非常简单,毕竟这是一个已经深入我们骨髓的管理方法。比如,在上学时代,都会有被家长念叨你看那个谁谁谁的经历。虽然可能效果并不好,但是这是一种让人非常好理解的方式。

然而,真正落实到执行层面的时候,就并没有那么简单了。这里我们介绍一个叫做雷达图的小工具,也许能够帮助到具体如何选择标杆以及该从哪几个方面去进行改善。

拆解施乐的标杆管理工具

上图是柯达公司采用标杆管理时使用的图。在使用标杆管理时,最重要的是选择对应的打分项。刚开始可以选择一些比较大的项目进行打分,如果有更深

的调研后可以像柯达一样在一个细分领域进行更加细致的打分。

在使用雷达图前,树立一个标杆可能效果并不是特别的好。比如,在企业里面树立一个员工称为标杆之后,其他的员工究竟应该从哪些方面去学,并且与标杆员工有多少差距都是不明晰的。这也是不少管理工具应用时最大的问题,如果执行标杆管理时,不能让每个员工都认识到与标杆之间的差异,并且让他们积极的认识到需要向标杆学习来改善自己,那么便会让标杆管理沦为形式最后不了了之。

margin-top:6.0pt;margin-right:0cm;margin-bottom:6.0pt; margin-left:0cm'>实施标杆管理的效果是非常明显的,通过标杆管理,施乐公司使其制造成本降低了50%,产品研发周期缩短了25%,人均创收值增加了20%。并且质量的开箱良品率接近100%,通过一系列的改善,公司赢得了原先的市场占有率,并且在行业内可靠性与质量的排名时常名列第一。

标杆管理

标杆管理其实不少人都会觉得非常简单,毕竟这是一个已经深入我们骨髓的管理方法。比如,在上学时代,都会有被家长念叨你看那个谁谁谁的经历。虽然可能效果并不好,但是这是一种让人非常好理解的方式。

然而,真正落实到执行层面的时候,就并没有那么简单了。这里我们介绍一个叫做雷达图的小工具,也许能够帮助到具体如何选择标杆以及该从哪几个方面去进行改善。

拆解施乐的标杆管理工具

有学者研究表明,在使用标杆管理之前,企业一半都是以自我为中心的。但是,当使用标杆管理之后,组织真正认识到自己与标杆之间的差距,接受了标杆管理的理念,它就会以行业最佳实践作为发展的动力。同时,在没有使用标杆管理的时候,企业更多的是按照历史数据来制定目标,不少管理问题的答案可能只有一种。在进行标杆管理之后,企业会给予可能达到的最佳业绩水平来制定目标,而且每个问题都会从不同的角度提出解决办法。

越界对标,没有最好只有更好

其实国务院国资委的第一任主任李荣融就是标杆管理的高手,在他担任国资委主任期间,要求下属每一个企业都必须寻找一个或者几个可以对比的标杆企业,如果下属企业处于国内一半水平,那么就要求他们从该行业选择最优秀的名企或者国企进行对标;如果下属企业已经处于国内第一的位置,那么与国际上知名企业对标。李荣融说:当下属企业没有标杆企业时,是我睡不着。当下属企业找到他们的标杆企业时,他们会跟我一起睡不着觉。不再是我一个人每天殚精竭虑想着如何提高他么业绩,他们自己会自发的想着如何把赶超的指标细化,把管理工作做得更加深入。李荣融主任上台时,我国进入500强的央企只有3家,而在他2010年离任的时候,已经接近了50家。

拆解施乐的标杆管理工具

在了解标杆管理的一些基本方法后,不禁有人会问,如果自己的企业在行业内已经处于龙头位置改怎么办,或者即便是在国外的公司中也是处于领先地位。其实,不同行业之间也是可以进行对标的。比如生产型的企业,会选择对标丰田、本田日企;服务业会选择对标服务最好的国外五星级酒店;比如要提高新产品开发环节的效率,可以选择优衣库这样的企业作为对标。比如万科在还没有做房地产时,对标的是索尼;后期王石提过他们要学丰田而不是本田,专注于开发完整的终端产品、客户服务、产品线等等。万科撇开股权斗争上的那些问题,在房地产领域的创新性和发展都是突破性的。

不少管理学家多年的实践表明,如果只是跟自己进行对标,能够产生的新想法和创意都是非常有限的;而对标行业内的顶尖公司,出现新想法和新观念的概率会大大增加;如果,进行跨行业对标的话,会像化学反应一样,种种想法层出不穷开始出现,这也就是古人所说的博取众家之长。

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赵琨

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