【谦启原创】剧变中的GE和微软丨王道与霸道之争

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摘要

说起韦尔奇最伟大的成就莫过于通用电气上世纪八十年代开始的一系列变革措施,带领那时的通用电气一跃成为世界上市值最高的企业,韦尔奇通过大量战略、战术上的变革使得已经年过百岁的通用电气重新焕发了新机。

剧变中的GE和微软丨王道与霸道之争

说起韦尔奇最伟大的成就莫过于通用电气上世纪八十年代开始的一系列变革措施,带领那时的通用电气一跃成为世界上市值最高的企业,韦尔奇通过大量战略、战术上的变革使得已经年过百岁的通用电气重新焕发了新机。

熟悉上世纪八十年代之后整体环境的人可能知道,那个时候全球化这个概念逐渐走向舞台。通用电气作为最早一批成为大型成功企业的公司之一,面临着诸多管理上的问题。这里讲一个小插曲,在通用电气里有一套完整的继承人选拔计划。选中韦尔奇的CEO琼斯在位只有9年时间,然而从他继任的第二年开始,便开始了选拔CEO的整个流程。这也是通用电气能够基业长青的一个秘诀之一。

剧变中的GE和微软丨王道与霸道之争

我们且从组织结构变革的角度来阐述一下通用电气的变革。韦尔奇接任之后,面临着全球化带来的机遇,通用电气自身实在是反应太过迟缓。于是韦尔奇通过群策群力、消减层级等做法加快了组织内信息流通的速度。为什么要这么做呢?其实对于组织来说,管理学家阿尔弗雷德·钱德勒说过,组织其实就是:“管理机构与负责人之间权力和沟通的路线;以及通过这些权力路径和沟通路线所传递的信息和数据。”所以说,这种组织结构上的优化是为了让信息的传递速度更快,让组织更加灵活。

许多在一线的员工可能拥有着决策者无法掌握的信息,举一个非常直白的例子,比如一个员工去帮领导采购水果,重量、大小这些可以量化的信息都是非常容易传递的,但是水果是不是甜,到底有多甜这些信息是无法被传递的。那么这个时候就涉及到组织设计中的授权问题,领导完全可以说你看着买,也就是员工凭借着自己经验和能力来判断这个水果到底多甜比较好。

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在企业管理中,相同的问题时有发生,不少工作的信息是只有在一线工作的人才能够获取到的,并且由于种种因素导致该信息无法顺利的传达给做出决策的人,这时候分权的概念就会被提出。根据管理经验主义学派中权变理论(Contingency Theory)的概念,认为行业竞争越激烈时分权是越好的(当然,这里单纯只从组织结构的角度去讨论这个问题)。

这也是为什么在通用电气改革后期推出的包括:组织无边界化、群策群力等。但是值得注意的是1990年左右韦尔奇才提出了这些措施。在尤里奇出版的《通用电气模式(The GE Work-out)》中,1988年,韦尔奇说整个通用电气的“硬件”改革已经完成,剩下的是“软件”上的一些变革。这些分权的举措都是处于改革“软件”时期才诞生的,其实在改革通用电气“硬件”的“剧变期”里,通用电气是用的一种集权的手段。

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韦尔奇曾经毅然决然地砍掉了当时看起来还不错,但是排不进行业前两名的业务,为的就是扶持医疗业务。事实证明,他的这项决策无比正确,现在医疗这个板块仍然是通用电气的核心产业之一。这并不是说当时的竞争环境不激烈,反而是非常激烈带来的后果。当企业在动荡的剧变期时,可能集权带来的效果会更好,因为整个组织的决策尽可能的集中在一个人手中。不单单是通用电气,许多优秀的企业在崛起之时都有着CEO/创始人孤注一掷成功的例子,比如苹果、微软、皮克斯、Netflix、Airbnb等等。这些例子都可以看出当企业处在非常动荡的剧变期中,需要管理者更加的集权以把整个组织都朝着一个方向前进。

2000年1月,鲍尔默成为微软的CEO,那一天股价上涨9%。然而,从此之后微软便开始了持续十年的市值缩水。鲍尔默上台之前,微软的组织结构如下图所示,采用的是一种更加偏向于集权的直线职能制的组织架构,直到2010年才变成了以产品为中心的事业部制。

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然而在2000年之后,整个世界由于科技的快速发展,可以说是所有的企业都进入到剧变期。大量的企业在这十年间崛起,比如谷歌、苹果、Facebook、阿里巴巴、腾讯等等。然而,那个时期的微软在鲍尔默的带领下似乎越来越集权。如果仔细观察1998年后微软推出产品的时间线可以发现,无论是与iPod竞争的Zune、与PS2竞争的Xbox、与谷歌竞争的必应搜索引擎、与亚马逊AWS竞争的Azure、以及与移动市场失之交臂的Windows Phone等等,都是在市场已经被抢占的情况下才缓缓的推出了自己的竞争产品。这一切都源于鲍尔默的思想:不做不被市场认可的业务。这也是为什么这个看起来很亲民、非常有活力、爱做夸张肢体动作的CEO并不被微软员工爱戴的原因之一。

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上图是目前在纳德拉带领下的组织结构,可以看的出来,现在的组织结构更加注重研发,把所有产品的工程师列成一个大的类别直接由纳德拉管理。事实也证明纳德拉通过一系列的变革带领微软成功重回巅峰,前几天更是市值达到7500亿美元,直逼苹果。

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其实,在企业的发展中,变革是必须的,剧变也是必须的。所以我们推荐可以从集权还是分权,以及企业处于剧变期还是变革期这两个维度去观察一个组织的健康与否。通过这些案例以及格雷纳的理论,我们认为,在变革期企业更加适合分权的措施来保证企业拥有一定的活力以及创新能力以此应对市场的变化;而在剧烈变革的时期,需要管理者保有更加集权的控制手段来保证在剧烈变革下企业的生命力。同时通过通用电气的案例我们了解到,在硬件变革完成之后,需要逐渐从集权走向分权的路线,所以这是一个需要不断动态调整的体系。

互动问题:大家认为一个企业进入剧变期的标志是什么?

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赵琨

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