【谦启原创】没有绩效考核的丰田如何持续改善业绩?

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摘要

近年来绩效管理被持续妖魔化,曾经被广大企业家视为管理圣经的方法论被狠狠批判。究其原因,并不是绩效管理真的落伍,而是很多企业做的不是绩效管理甚至不能称得上是绩效考核,妄图用一系列KPI替代组织的改进工作。

近年来绩效管理被持续妖魔化,曾经被广大企业家视为管理圣经的方法论被狠狠批判。究其原因,并不是绩效管理真的落伍,而是很多企业做的不是绩效管理甚至不能称得上是绩效考核,妄图用一系列KPI替代组织的改进工作。

一、背锅的绩效管理

说起绩效管理,就不得不提到杰克·韦尔奇,这位通用电气前CEO有句经典名言:“绩效比资历和忠诚度更重要”。他创造了组织活力曲线和强制淘汰制度,建议企业把员工分为A、B、C三个等级,并让业绩最差的10%的员工直接卷铺盖走人。杰克·韦尔奇认为这样做能够提高组织的整体业绩。但在实操过程中,绩效管理已经越来越变味。很多企业的绩效管理只是在年初制订几个KPI(关键绩效指标)然后对照指标进行打分,或许再将考核结果与薪资进行一定程度的挂钩。也有的企业在明面上有一套看似科学完善的绩效管理制度,但是在实际打分时,为了公司内部的和谐和平衡,所有人的得分都差不多,皆大欢喜。这样的“绩效管理”,如何能获得良好的效果?

二、考核打分不重要,真正重要的是反馈和改善!

在绩效管理中,真正发挥作用的是绩效反馈面谈和绩效改善方法,而不是最受关注的考核指标制定和考核打分。一个只有考核打分,却没反馈和改善的企业不可能真正提升绩效。与之相反,如果在一个企业中,上下级之间有频繁的绩效反馈,以及持续的绩效改善,即使没有考核打分,企业的绩效也能大幅提升,最典型的案例便是丰田。

三、丰田如何持续改善业绩?

1、高频次的绩效面谈挖掘存在的问题
在丰田,有一个著名的公式:“没有任何问题”=“问题”。在丰田看来,如果没有出现问题,或者看起来一切都很正常,企业就会在一定意义上停滞不前。丰田虽然没有考核打分环节,但却抓住了绩效管理的本质:绩效管理的根本目的是实现绩效改善,促进公司的长久发展。绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。因此,丰田有着非常高频次的绩效面谈。通过面谈,丰田的管理者了解下属需要哪些支持,下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方。通过面谈,管理者提出对下属今后工作的期待,促进下属不断成长。2、通过对人才的培养来解决问题
与只关注结果、只关注打分的企业相比,丰田有非常高的觉悟:“没有不合格的学生,只有不合格的老师。企业应该将尽全力帮助员工发展那些追求成功所必须具备的技能。”在丰田,每名员工都会有自己的导师。而且这种导师/学员关系与组织结构间没有必然联系,导师是根据当前的工作或者成长需要由公司指派的,员工在整个职业生涯中可能会有多个导师。
3、建立最适合本企业的规章制度并严格执行来避免问题的再次发生
丰田认为,提高企业运行效率、杜绝问题再次发生的最直接有效的方法就是——让人只做正确的事情,并且必须把事情做对。因此丰田需要制定合理明确的规章制度来指导员工开展工作。在制定制度时,丰田广泛听取多方面意见,对每一个细节都应考虑相应的解决方案,并对员工进行宣传说明,让每个员工都能充分理解、接受。过程中充分体现出对员工的尊重,也只有这样,才能让制度获得员工的尊重并得到严格的执行。

四、总结

上图是企业需求层次模型。业务需求是企业的最高层次需求,其他的所有需求都来自于它;绩效需求是指为了满足业务需求,个人所需达成的岗位成就活行为;而达到绩效需求,则需要组织和员工个人能力共同支撑。需求是由外到内的,而满足顺序则应由内向外。换言之,要达成业务提升,实现公司发展的终极目标,企业首先需要从组织和个人上入手。
但是企业家往往会重视员工个人能力的提升,给员工安排各种培训和考核,却未曾想过如果组织的能力无法达到一定水准,同样会成为业务发展的障碍。丰田能够以无招胜有招,正是因为它在督促员工尽最大努力进行自我提升前,先行解决了组织内部因素,用高频次的绩效反馈改善、导师学员制和其他明确的规范使员工自我提升时获得更多的指导,而不是仅用几个冷冰冰的数字鞭策员工前进,那样最终只会压垮员工。
文章出处:微信公众号:谦启管理评论

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王萌

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